Wie ist der Aufbau des Business Model Canvas?

Erstmals publiziert im Jahre 2010 von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur im Buch „Business Model Generation“, stellt das Konzept und den Aufbau des Business Model Canvas ein Werkzeug zur vereinfachten Illustration von Geschäftsmodellen dar. Während des Erstellungsprozesses wird das Geschäftsmodell bis auf seine wesentlichen Komponenten aufgespalten, im Canvas strukturiert dargestellt und dient in dieser Form als Basis für weiterführende strategische Analysen und Überlegungen. 

Das Business Model Canvas dient dem Unternehmen als Handlungshilfe, um eine Geschäftsidee oder eine Geschäftsmodellmodifikation in einem bestehenden Geschäftsmodell zu integrieren und weiterzuentwickeln. Mit der übersichtlichen, dennoch ganzheitlichen Illustration der einzelnen Bestandteile des Geschäftsmodells, wird unter anderem das Ziel verfolgt, etwaige Hindernisse auf dem Weg zur Umsetzung rechtzeitig zur Kenntnis zu nehmen und auf kreative Weise Lösungskonzepte zu entwerfen. Ursprünglich vordergründig für Start-ups entwickelt, nutzen heute auch KMU und Großunternehmen die „Geschäftsmodell-Leinwand“, um Konzepte für eine bessere Marktpositionierung zu erarbeiten, neue Produkte einzuführen oder ganz allgemein strategische Gedankenspiele anzustellen. [vgl. LUKAS, 2017, S. 146]

 

Aufbau des Business Model Canvas

Osterwalder identifizierte in seinem Werk Business Model Generation genau neun Kernbereiche, aus welchen sich ein jedes Geschäftsmodell zusammensetzt und folglich mit selbigen im Wesentlichen beschrieben werden kann. Demgemäß besteht genauso das Business Model Canvas aus diesen neun Bereichen, visualisiert durch einzelne „Bausteine“.

Im Zentrum der Darstellung stehen die „Value Propositions“, die Nutzenversprechen des Unternehmens, um welche sich das ganze Geschäftsmodell und somit der Aufbau des Business Model Canvas dreht. Dieser mittig gelegene Baustein erfüllt zusätzlich noch eine zweite Funktion: Er dient als Grenzlinie zwischen der internen Sicht des Geschäftsmodells und der externen Sicht auf das Unternehmen.

Während bei den Bausteinen der internen Sicht alle Aspekte wiederzufinden sind, welche die Herstellung und das Angebot der Value Proposition ermöglichen, wird das Unternehmen über zur Rechten gelegenen Bausteine aus Marktsicht betrachtet. Einen äußerst anschaulichen Vergleich hierzu liefert der Autor und Business Developer Tobias Lukas:

„Klarer wird diese Aufteilung, wenn man das Modell mit einem Theater vergleicht. Der linke Teil (Backstage) beschreibt das benötigte Equipment, die Maske, die Garderobe oder die sich vorbereitenden Schauspieler. Der rechte Teil ist dann die Bühne (Frontstage), auf der das Stück aufgeführt und so mit dem Publikum auf unterschiedliche Weise interagiert wird.“ [LUKAS, 2017, S. 147]

Am Beginn des Prozesses steht das Ausfüllen der Canvas-Vorlage mit den wesentlichen Aspekten eines jeden Bereichs durch intern / extern verfügbare Informationen, logische Schlussfolgerungen und Recherchearbeit. Grundsätzlich schreibt Osterwalder keine festgesetzte Reihenfolge für das Befüllen des Business Model Canvas vor. Verschiedenen Quellen zufolge empfiehlt sich jedoch, mit der externen Sicht bzw. der rechten Seite des Canvas zu beginnen und von hier aus zur internen Betrachtung überzugehen. [vgl. EMATINGER, 2018, S. 21-22; vgl. OSTERWALDER, 2010, S. 16-17]

Um die Wirkzusammenhänge der einzelnen Bausteine und den Aufbau des Business Model Canvas zu verstehen, bedarf es zunächst einer grundlegenden Definition jeder einzelnen Komponente. Die Erklärung erfolgt in der empfohlenen Reihenfolge des Befüllens.

 

Customer Segments / Kundensegmente

Im Baustein „Customer Segments“ werden alle Personengruppen und Rollen von Personen eingetragen, für welche das Unternehmen primär einen Mehrwert bieten möchte. Diese Personen (-gruppen) repräsentieren die Hauptadressaten, auf welche alle Marketingmaßnahmen ausgerichtet sind. Die Segmentierung mehrerer Kundengruppen ist immer sinnvoll, sobald deren Bedürfnisbefriedigung unterschiedliche Wertangebote erfordert. [vgl. LUKAS, 2017, S. 148-150; vgl. EMATINGER, 2018, S. 23-24; vgl. OSTERWALDER, 2010, S. 20-30]

Es wird sich mit folgenden Fragen auseinandergesetzt:

• Wer sind die Kunden meines Unternehmens?
• Welches Kundensegment ist strategisch wichtig?
• Bedienen wir den Massenmarkt oder einen Nischenmarkt?
• Stellt der Käufer auch den Nutzer meines Produktes dar?

 

Value Propositions / Nutzenversprechen

Die „Value Propositions“ sind ebenso zentraler Bestandteil des Aufbau des Business Model Canvas. Sie handeln vom Nutzen, welcher aus Kundensicht durch die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens geschaffen wird. Dieser Nutzen kann sich beispielsweise in der Befriedigung von Bedürfnissen oder im Lösen von Problemen des Kunden ausdrücken. Es ist darauf zu achten, dass in diesem Baustein nicht die Funktionalitäten des Produktes dargelegt wird, sondern nur der konkrete Benefit aus Kundensicht. [vgl. ebd.]

Es wird sich mit folgenden Fragen auseinandergesetzt:

• Welches Kundenproblem löse ich mit meinem Produkt?
• Welche Produkteigenschaft ist essenziell für den Mehrwert meines Produktes?
• Wie differenziert sich mein Produkt von denen des Wettbewerbs?

 

Channels / Kanäle

Der Baustein „Channels“ umfasst die Verkaufs-, Distributions- und Kommunikationskanäle, welche dem Unternehmen als Vehikel dienen, seinen Kunden den Nutzen zu kommunizieren und anzubieten. [vgl. ebd.]

Es wird sich mit folgenden Fragen auseinandergesetzt:

• Welche Kanäle sind effizient und effektiv?
• Welche Verkaufs- und Kommunikationskanäle passen zu meiner Value Proposition und meinen Kunden?
• Welcher Aspekt der Kundeninteraktion ist für mein Geschäftsmodell wichtig / kritisch?

 

Customer Relationships / Kundenbeziehungen

Im Feld „Customer Relationships“ des Aufbau des Business Model Canvas wird beschrieben, in welchem Maße und vor allem mit welchen Mitteln das Unternehmen die Beziehungen zu seinen wichtigsten Kundensegmenten aufbaut und pflegt. Gerade bei einer Neuausrichtung sollten stets mehrere Facetten dieses Bausteins beleuchtet werden. So steigert beispielsweise die serviceorientierte Positionierung als „Trusted Advisor“ die Loyalität der Kunden, führt allerdings auf der Kehrseite zu nicht zu unterschätzenden Kosten für das Unternehmen. [vgl. ebd.]

Es wird sich mit folgenden Fragen auseinandergesetzt:

• Wie intensiv sollen die Beziehungen sein, die ich zu meinen Kunden aufbauen möchte?
• Lohnt es sich für uns, eine tiefere Bindung zum Kunden aufzubauen?
• Welche Kundenbindungsmaßnahmen möchte wir etablieren?
• Wie ist das Aufwand-/ Nutzen-Verhältnis für die angestrebte Kundenbindung?

 

Revenue Streams / Erlösströme

Innerhalb der „Revenue Streams“ wird analysiert für welchen Mehrwert der Kunde bereit ist zu zahlen. Wichtig ist hierbei, nach den Arten der Einnahmequellen und Zahlungsmodellen zu unterscheiden. Zum Beispiel zwischen dem reinen Produktverkauf oder wiederkehrenden Abonnement-Einnahmen, zwischen „pay per use“- oder „pay as a service“-Modellen. [vgl. ebd.]

Es wird sich mit folgenden Fragen auseinandergesetzt:

• Für was ist der Kunde bereit zu zahlen?
• Nach welchem Modell zahlt der Kunde aktuell?
• Wie würde der Kunde gerne zahlen?
• Sind auch „radikale“ Lösungen für unser Geschäftsmodell denkbar wie die Value Proposition kostenfrei anzubieten?

 

Key Resources / Schlüsselressourcen

Die „Key Resources“ gehören zu den Schlüsselfaktoren im Unternehmen und somit auch im Aufbau des Business Model Canvas. Die Key Resources sind notwendig, um den Kundennutzen zu generieren und die Geschäftsidee zu realisieren. Es werden die wichtigsten materiellen und immateriellen Ressourcen aufgezählt wie Produktionsanlagen, Filialnetz, Patente oder Know-How der Mitarbeiter. [vgl. ebd.]

Es wird sich mit folgenden Fragen auseinandergesetzt:

• Welche Ressourcen werden benötigt für das Geschäftsmodell?
• Sind die Schlüsselressourcen eher materieller oder immaterieller Natur?
• Sind diese Ressourcen geschützt oder ist es möglich, diese zu schützen?

 

Key Activities / Schlüsselaktivitäten

„Key Activities“ bezeichnen im Business Model Canvas, diejenigen Aktivitäten, welche durchgeführt werden müssen, um die Value Proposition für die Kunden zu schaffen oder für andere Bestandteile des Geschäftsmodells elementar sind. Diese können beispielsweise Maßnahmen zur Kundenbindung sein, welche regelmäßig durchgeführt werden, aber auch Marketingaktivitäten, die Lieferantenauswahl oder der Direktvertrieb. [vgl. ebd.]

Es wird sich mit folgenden Fragen auseinandergesetzt:

• Welche Aktivitäten werden für die Wertschöpfung unbedingt gebraucht?
• Welche Aktivitäten stellen den Kern unserer Geschäftstätigkeit dar?

 

Key Partners / Schlüsselpartner

Im Baustein „Key Partners“ wird untersucht, welche Partner im Unternehmensumfeld für die Erbringung des Nutzenversprechens notwendig und wichtig sind. Diese Partnerschaften können äußerst vielfältig sein und gegebenenfalls einseitige / gegenseitige Abhängigkeiten bergen. Stemmt das Unternehmen die Wertschöpfung größtenteils aus eigener Hand, sind üblicherweise weniger Partner beteiligt. So können Rohstofflieferanten, Investoren, Behören, aber auch Kunden selbst Partner darstellen, mit welchen das Unternehmen zusammenarbeitet. [vgl. ebd.]

Es wird sich mit folgenden Fragen auseinandergesetzt:

• Welche Kooperationen sind essentiell für die Erbringung der Value Proposition?
• Von welchen Partnern sind wir stark abhängig? Wer ist von uns abhängig?
• Ist eine Vorwärts- / Rückwärtsintegration sinnvoll, um Abhängigkeiten abzubauen?

 

Cost Structure / Kostenstruktur

Die „Cost Structure“ beschreibt die durch Schlüsselaktivitäten, -partner und -ressourcen ausgelösten Mittelabflüsse. Hierbei ist es wichtig, ähnlich wie bei der Analyse der Einnahmeströme, die Art der Kosten zu unterscheiden. Außerdem kann es ebenso sinnhaft sein, zwischen Fixkosten und variablen Kosten zu unterscheiden, um mögliche Optimierungspunkte aufzudecken. Exemplarisch könnte das Unternehmen durch die eingehende Untersuchung der wesentlichsten Kostenfaktoren zu dem Schluss kommen, für die Value Proposition notwendige, allerdings weniger relevante Tätigkeiten auszugliedern und sich so verstärkt auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren. [vgl. ebd.]

Es wird sich mit folgenden Fragen auseinandergesetzt:

• Wie sieht die Kostenstruktur unseres Unternehmens aus?
• Welche sind aktuell und zukünftig die kritischsten Kostenfaktoren?
• Können wir durch die Optimierung der Kostenstruktur einen Wettbewerbsvorteil erlangen?
• Wie hoch ist der Anteil der fixen und der variablen Kosten?

Der durchdachte Aufbau des Business Model Canvas stellt jedem Unternehmen, unabhängig von Branchenzugehörigkeit und aktueller Entwicklungsphase, ein Werkzeug zur Verfügung, das allen Beteiligten ein tieferes Verständnis des Geschäftsmodells ermöglicht. Es bildet die Basis für zukünftige Umstrukturierungen sowie strategische Überlegungen darstellt.