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Sie verzeichnen Umsatzrückgänge? Sie merken, wie Ihnen die Konkurrenz davonzieht? – Dann wird es Zeit, Ihre Unternehmensstrategie und Ihr Strategisches Management zu hinterfragen, um Ihr Geschäftsmodell zukunftsfähig zu machen. Keine Sorge, Sie müssen das Rad nicht neu erfinden. Es gibt bereits zahlreiche Strategiewerkzeuge, welche Ihnen helfen, den Status quo zu untersuchen und Chancen für Ihr Unternehmen zu erkennen. Folglich werden einige der bewährtesten qualitativen Untersuchungsmodelle vorgestellt.
Qualitative Analysen für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie
Die Erkenntnisse aus einer strategischen Analyse helfen nicht nur bei der strategischen Neuausrichtung, sondern können gleichermaßen bei dem Formulieren von Prognosen bezüglich der zukünftigen Erlös-Kosten-Situation unterstützend wirken. Vor allem bei letzterem Aspekt sollte jedoch eine Mischung aus quantitativen und qualitativen Analysemethoden gewählt werden, um möglichst valide Ergebnisse zu erhalten. [vgl. UHLIG, 2011, S. 96]
Wenngleich höchst unterschiedliche Ansätze für die qualitative Untersuchung von Wirtschaftseinheiten existieren, sind doch einige Konzepte benennen, welche sich über die Zeit in der Praxis etablierten. Im weiteren Verlauf werden drei bewährte Werkzeuge vorgestellt.
SWOT-Analyse
Wenn es um qualitative Umwelt- und Unternehmensanalysen geht, findet häufig die SWOT-Analyse für eine Neuausrichtung der Unternehmensstrategie Verwendung. Der Begriff „SWOT“ stellt hierbei ein Akronym der englischen Bezeichnungen für Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren dar. Diese „Umweltanalyse“ setzt sich mit dem Wettbewerbsumfeld und der Branchenstruktur auseinander, wodurch auf der einen Seite Chancen und Risiken der Branche untersucht werden können und auf der anderen Seite den Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung innerhalb der Analysefelder „Strengths“ und „Weaknesses“ gegenübergestellt werden. Somit finden in der SWOT-Analyse sowohl interne, direkt beeinflussbare Faktoren Berücksichtigung als auch externe, von außen auf die Organisation einwirkende Faktoren, auf welche nicht oder nur indirekt Einfluss ausgeübt werden kann. [vgl. UHLIG, 2011, S. 95-96; vgl. GÜREL, 2017, S. 994]
Die folgende Darstellung (Tabelle 1) gibt einen Überblick über alle vier Analysekomponenten der SWOT-Analyse.
| Erläuterung | Beispiele |
Stärken | Merkmale, welche einen entscheidenden Vorteil gegenüber Wettbewerbern bieten | · Preisvorteil · Standortvorteil · Qualität · Know-How |
Schwächen | Merkmale, welche einen Nachteil am Markt zur Folge haben | · Hohe Fixkosten · Geringe Skaleneffekte · Abhängigkeit von Zulieferern |
Chancen | Faktoren im Geschäftsumfeld, welche einen Vorteil bieten können | · Zuträglicher Branchentrend · Neue Technologien |
Risiken | Faktoren im Geschäftsumfeld, welche sich nachteilig auswirken können | · Machtkonzentration innerhalb Branche · Rechtliche Regularien |
Tabelle 1: Komponenten der SWOT-Analyse für Strategisches Management von Unternehmen, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gürel, 2017, S. 994-995
Portfolioanalyse
Die Portfolioanalyse analysiert ähnlich wie die SWOT-Analyse Umwelt- sowie Unternehmensfaktoren und vereint beide Arten in einer 4-Felder-Matrix. Sie dient als klassisches Handwerkszeug für Strategisches Management von KMU als auch von Großunternehmen. Mittlerweile existieren mehrere Varianten der Analyse, welche sich zwar in den untersuchten Faktoren unterscheiden, jedoch stets die externe und interne Dimension als festen Bestandteil haben. [vgl. UHLIG, 2011, S. 100]
Am gebräuchlichsten ist die von der Boston Consulting Group konzipierte Version, welche die Dimensionen Marktanteil und Marktwachstum analysiert. Hierbei entsteht eine Grafik, in welcher die Ordinate die Kenngröße „Marktwachstum“ und die Abszisse die zweite Kenngröße „Relativer Marktanteil“ repräsentiert (s. Abbildung 2). Für gewöhnlich werden Abszisse und Ordinate an den Stellen geteilt, wo der Wert des relativen Marktanteils dem des Marktführers bzw. das Marktwachstum dem des Durchschnittswertes der Branche entspricht. Auf diese Weise können mit lediglich zwei Kenngrößen strategische Geschäftssegmente eines Unternehmens auf übersichtliche Weise miteinander vergleichen und mögliche Strategien abgewogen werden.
Abbildung 2: BCG-Matrix der Porfolioanalyse zur Analyse der Unternehmensstrategie, Quelle: Deutsches Institut für Marketing, 2016, URL: https://www.marketinginstitut.biz/blog/portfolio-analyse-als-instrument-im-business-development/
Das Einordnen der bestehenden Geschäftssegmente stellt hierbei die Analyse der Ist-Situation – des „Ist-Portfolios“ – dar und veranschaulicht die gegenwärtige Unternehmensposition. Auf Basis dieser Analyse können Stärken sowie Schwächen des Unternehmens identifiziert und anschließend ein „Ziel-Portfolio“ definiert werden. Den Weg zum Ziel-Portfolio beschreiben im Rahmen der Portfolioanalyse formulierte Strategien für alle betrachteten Geschäftseinheiten. [vgl. BLOECH, 2013, S. 32]
Branchenstrukturanalyse nach Porter
Als Micheal E. Porter Ende der 70er Jahre erstmals seine Branchenstrukturanalyse nach dem 5-Kräfte-Modell veröffentlichte, definiert er die Struktur der Branche als maßgeblichen Faktor für die eigene strategische Ausrichtung. Dementsprechend liegt die Kunst der Ausarbeitung einer effektiven Wettbewerbsstrategie darin, das Unternehmen relativ zu seinem Umfeld zu betrachten und es mit diesem in Beziehung zu setzen. [vgl. PORTER, 2013, S. 36-37]
„Die Branchenstruktur beeinflusst in starkem Maße sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs als auch die Strategien, die dem Unternehmen potenziell zur Verfügung stehen.“ [vgl. PORTER, 2013, S. 37]
Porters 5-Kräfte-Modell beschreibt in diesem Zusammenhang die fünf Triebkräfte, die jede Branche mehr oder minder prägen:
Ø Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
Ø Bedrohung durch neue Anbieter
Ø Verhandlungsstärke der Lieferanten
Ø Verhandlungsstärke der Abnehmer
Ø Bedrohung durch Ersatzprodukte.
Der Nutzen einer Wettbewerbs- und Unternehmensstrategie für die am Markt agierenden Unternehmen liegt nach Porter letztendlich darin, sich möglichst so zu positionieren, dass sich das Unternehmen vor diesen Wettbewerbskräften schützen oder diese zum eigenen Vorteil manipuliert. Zumal alle Wettbewerber diesen Triebkräften gleichermaßen – jedoch in unterschiedlichster Ausprägung – ausgesetzt sind, liegt die eigentliche Essenz des Entwicklungsprozesses der Unternehmensstrategie in der Identifikation der Ursachen der Wettbewerbskräfte im eigenen Umfeld.
Das Wissen um diese Ursachen und das Verstehen der übergeordneten Zusammenhänge macht, laut Porter, fernerhin die Stärken und Schwächen des Unternehmens deutlich, unterstützt bei der Wahl des Standortes, weist auf strategisch erschließbare lukrative Marktbereiche hin und deckt Branchenentwicklungen auf. Eine ausgearbeitete Branchenstrukturanalyse nach dem 5-Kräfte-Modell symbolisiert somit die unentbehrliche Informationsbasis für die Ausgestaltung einer Wettbewerbsstrategie und erlaubt dem Unternehmen proaktive, sich langfristig auszahlende Entscheidungen zu treffen. [vgl. PORTER, 2013, S. 38]
